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日本“经营四圣”之一、京瓷创始人稻盛和夫经

时间:2017-12-12 14:06来源:网络整理 作者:采集侠 点击:
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日本“经营四圣”之一、京瓷创始人稻盛和夫经营企业的十二条准则



一、明确事业的目的和意义

  首先的大原则就是:明确事业的目的和意义,也就是树立光明正大、符合大义名分、崇高的事业目的。为什么要创办企业?企业存在的理由到底在哪里?有人为了赚钱,有人为了养家,这些并不错。但要让全体员工与自己风雨同舟、共同奋斗,缺乏“大义名分”是行不通的。“原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”,如果一点儿都没有,人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。


  我在创办“京瓷”时,就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。当时我还不懂这一条经营大原则。“活用自己的制陶技术,开发新品,上市销售”,就是我当时的事业目的。但想不到创业的第三年,就招致青年员工们的反叛。公司设立第二年,招进了十多名高中毕业生,经过一年的磨练已成生力军。突然他们持联名状,向我集体交涉。状书上写明每年最低工资增幅、最低奖金,而且要连续增长到将来等等。要求我予以承诺并做出保证。当初招聘面试时我曾明言:“公司究竟能成何事,我自己也不知道,但我必定奋力拚搏,力争办成一流企业。你们愿意到这样的公司来试试吗?”他们明白我的话,但仅过一年他们就来联名状,并威胁不答应条件就集体辞职。新公司正缺人,他们已成主力,如果走了,公司必遭损失。但如果他们固执己见,那也没办法。我不肯妥协,明确答复:“不接受你们的条件。”公司创办不足三年,我自己对公司前途仍无确凿把握,对将来的描绘只能是“全身心投入,总会有所成就吧”。为了挽留他们,要做出缺乏自信、违心的承诺,我做不到。谈判从公司谈到我家,僵持了三天三夜,我这样对他们说:“作为经营者我绝不只为自己,我竭尽全力把公司办成你们从内心认可的好企业。这话是真是假,我无法向你们证实,你们姑且抱‘就算上当也试试’的心情怎么样?我拼上命也要把事业做成,如果我对经营不尽责,或者我贪图私利,你们觉得受骗了,那时把我杀了也行。”这样熬了三天三夜,推心置腹,他们总算相信了我,撤回了条件。不但留下来,而且倍加努力工作。这些人后来陆续都成了京瓷的骨干。


  但这一事件深深刺痛了我,让我意识到了企业经营的根本意义和真正目的既不是“圆技术者之梦”,更不是“肥经营者一己之私腹”。经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑,倾尽全力;必须超脱私心,让企业拥有大义名分。


  这种光明正大的事业目的,最能激发员工内心的共鸣,获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够底气,可以堂堂正正,不受任何牵制,全身心投入经营。


二、设立明确目标,并与员工分担

  经营者要用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额,也包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目,都要用数字具体地表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。所谓空间上明确,即目标不是全公司的一个抽象数字,而是分解到各个部门的详细资料,最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步,每一个基层员工都要有明确具体的目标。所谓时间上明确,即不仅设定年度目标,而且要设定月度目标。这样每个人就能看出自己每一天的目标,明白自己每一天的任务。


  每位员工努力完成任务,各个部门就能达成目标,公司整体目标也自然达成;每天的目标达成,积累起来,月度、年度的经营目标也自然达成了。


  经营中,很多人主张必须依据企业经营战略,建立5年计划甚至10年计划等,但是我却认为无此必要。我们公司基本不搞中、长期计划。因为即使建立,要达成也几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动,甚至不测事态发生,计划本身失去意义,这类事司空见惯。员工见多了这样的计划,会产生“反正完不成也没关系”的想法,甚至漠视计划。一旦经营者再次揭示经营目标,员工反倒失去向高目标挑战的热情。更坏的是,销售目标没达成,费用和人员倒按计划增加了,即销售减、费用增,经营吃紧,日子更难过。


  因此京瓷从创立起,一向只搞年度经营计划。三五年后的事,谁都无法正确预测。


三、胸怀强烈而持久的愿望

  我相信境由心生,心中蓝图能成现实。就是说,“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度,正是事情成败的关键所在。为经营问题而苦闷彷徨,是经营者的家常便饭。所以,聚精会神于悬案、难案,日思夜想,废寝忘食,持续将思维聚焦于一点,直至突破。能否做到这些,是事业胜负的分水岭。


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